春节过后，2018年未完待续的互联网裁员潮仍在上演。京东淘汰10%的副总裁高管、爱屋吉屋倒闭……不断传来的裁员和倒闭消息，让互联网行业仿佛一脚踏入寒冬。
此时，却有一家巨头公司宣布逆势扩招，这样的消息无疑给行业带来了一丝温暖。“2018年新增员工6.8万人，2019年计划再招8万人，主要充实苏宁小店、百货、物流等服务类和IT类岗位。”苏宁CHO孟祥胜对媒体说。
据悉，目前苏宁员工总人数已达25.3万人，相当于80%冰岛全国人数。而如此大的招聘规模，是否说明苏宁在用人标准上会有所降低?
对于人才的筛选，苏宁有一套自己的标准。“苏宁有始终坚持的原则：第一，讲究文化价值观的统一、融合，事业经理人要有自己的事业目标。第二，个人和企业要形成利益共同体。如果一个干部对企业不认同，那肯定不用;做任何事情始终考虑自己的利益的人也不用。” 孟祥胜说。
苏宁的“人才观”
由于耗费巨大、投入时间长，大部分企业某种程度上更推崇契约界限明显的职业经理人，而非事业经理人。为何苏宁如此坚定而不遗余力地坚持“事业经理人”的培养?
曾任国际知名猎头公司万宝盛华集团董事长兼CEO的乔杰夫(Jeffery Joerres)表示，中国的公司因为成长速度过快，并没有时间做员工领导力的培养计划，中国的民营企业在培养领导者时，要么比较西化，要么采取的是比较独特的本土化方式。实际上，各个公司都应该发现符合自己基因的人才培养方式。
对于苏宁来说，符合它基因的人才培养方式是“事业经理人”。“培养事业经理人，反对只顾短期利益的职业经理人，反对打工心态，反对急功近利、现招现用的用人方式。”苏宁控股集团董事长张近东这样为苏宁的“人才观”画像。
在苏宁看来，事业经理人有两个核心特征，一是具有事业心，二是立足企业、成就事业。他们不做抱怨者和旁观者，发扬主人翁的精神，“想干事、能干事、会干事、干成事”。
这种人才观的形成并非一蹴而就，而是多年来的用人实践心得。以苏宁推行17年的“1200”工程为例，它意味着“三高”，即高起点、高责任、高管带教”的培养，模式。苏宁将1200管培生定位为事业接班人，对每位1200进行成长、成熟、成才、成功四部曲的培训，让他们在历练中成长，在成长中实现价值。
高起点、高责任是苏宁控股集团董事长张近东培养员工的刻意所为，“什么是对人才真正负责?就是给他历练的机会，促进他成长。有五十分的能力，让你干七十分的活，有七十分的能力，让你干一百分的活，在责任中主动突破，快速成长”。
不是每一位都能扛过考验，但历经实战锤炼，“剩”者为王是张近东对事业接班人的基础要求。商业届曾流行的说法是：培养接班人好比从1吨矿石中提炼出1盎司黄金。真金火炼，张近东眼里的“剩”者便是那1盎司。
事实表明，许多优秀1200干部承担了重要职责，为苏宁发展提供可靠人力支撑，也成就了自己的事业巅峰。目前，苏宁总裁级别干部中的1200管培生占19%，总经理、总监级别则达到30%。正是靠着这些人才生力军，苏宁才发展为智慧零售的引领者。
高规格人才培养体系
当下，不少企业在招聘的时候提出不要35周岁以上的员工，甚至企业内部的员工到了一定年龄后也会被要求转岗或者被劝退。对此，苏宁CHO孟祥胜表示：“一些老的人员如果自己跟不上，我们可能会调整岗位，让他们从事适合的工作，我们不会随需应变地把这些和公司一起发展的干部淘汰。但干部不能因自己的不思进取，或者能力不足，从而影响企业的发展，若是出现这样情况，老员工自身要能够接受相对应的调整，这样企业才能够保持活力。”
苏宁在人才培养上同样是大手笔，2019年计划投入1.2亿，打造线上线下融合的培训平台。此外，苏宁还设立了在线培训平台，其开发的“宝典”系统，已经成为身处一线的终端员工们学习专业知识、提升专业技能的好帮手。“我们希望通过统一学习平台及场景化、训练式的学习产品打造，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高。”孟祥胜说。
在增进员工福利上，苏宁同样下了很大本钱。苏宁是目前国内为数不多的实行员工持股计划的企业，连续十几年职工平均薪资涨幅保持两位数以上。在苏宁总部不远处，800多套转为1200员工准备的公寓已装修完毕，独立卫生间、大阳台，空调电视等一应俱全。据悉，苏宁这些年为员工建房的投入高达几十亿元，每年至少能解决4万名员工的居住需求。
行业寒冬之际，苏宁革新用人观，并大手笔逆势扩招，投入巨额资金培养新进人才，除了彰显其良好的业务基础，更是体现了企业的社会责任感。正如苏宁控股集团董事长张近东所说，“企业小了是个人的，大了是员工的，再大就是社会的。”
